Ajouter de la Valeur.  Cela peut-être un objectif financier/commercial classique comme augmenter les ventes ou réduire les coûts. Ou bien peut-être une rénovation des installations. Ou simplement une mise à jour de logiciel pour répondre à une exigence légale. Quel que soit le projet, il y aura toujours un objectif pour motiver sa création, et qui devra être atteint.

Un projet consomme des ressources, et par conséquent, il doit apporter des résultats à sa fin. Pourtant, si cette idée n’est pas mise en cause, il y a plusieurs malentendus et incompréhensions à ce sujet.

Ces incompréhensions commencent au moment d’établir la liaison entre les livrables du projet et la valeur qu’il doit apporter. Le problème est que les livrables des projets perdent fréquemment leurs connexions avec les objectifs. Ainsi, au lieu de « réduire des coûts de production », l’objectif d’un projet pourrait être entendu simplement comme « remplacer la machinerie d’une industrie ». Au lieu « d’augmenter les ventes », un projet pourrait se concentrer uniquement sur « remplacer le logiciel de ventes ».

Il est évident que la valeur qu’un projet doit apporter nécessite d’être traduite par des actions concrètes telles que : un nouveau logiciel, la mise au point d’un nouveau produit, etc. Le problème est que si dans un premier temps il parait logique que les livrables tendent à atteindre l’objectif établi, deux secondes plus tard cette liaison est rompue, et le projet se passe à se concentrer uniquement sur ses livrables, en oubliant qu’il y avait une valeur derrière eux.

Par contre, malgré cette liaison logique, on peut dire que la valeur qu’un projet doit atteindre par ses livrables ne reste qu’une hypothèse, et par conséquent, on ne peut pas blâmer un projet pour la non réalisation d’un objectif. Comment peut-on être sûr que le remplacement de la machinerie d’une usine va réduire les coûts d’opération? Comment s’assurer que les ventes seront augmentées par le remplacement d’un logiciel des ventes ? Même dans les cas où ces liaisons paraissent évidentes, d’autres facteurs peuvent aussi jouer un rôle important.

Malgré l’évidence qu’un projet doit atteindre l’objectif pour lequel il a été créé, il peut être évalué par des indicateurs de performance internes au projet (tels que coût et délai), plutôt que pour sa contribution aux objectifs. Regardez cet exemple.

Imaginez un projet dont l’objectif était de réduire des coûts de production. Si on finit par délivrer ses livrables dans les coûts et délais accordés, sans que les coûts de production n’aient pas été réduits, est-ce qu’on peut considérer ce projet réussit ?

Encore une autre question plus basique. On connait toujours le scope, le délai et le coût d’un projet, mais est-ce qu’on connait la valeur qu’il doit apporter? Dans ce cas, comment faire pour prendre en compte la valeur à apporter si on ne la connaît pas ? La réponse est qu’on ne peut pas faire grand-chose, et ainsi on se concentre sur le scope, en espérant qu’en le délivrant, on aura contribué à atteindre son objectif.

Un projet existe pour créer de la valeur. Il le fait évidemment au travers de ses livrables, mais les livrables ne jouent qu’un rôle intermédiaire, et l’objectif à atteindre sera toujours plus important.

Malheureusement, malgré ça, une grande partie des projets est évaluée selon le scope qu’il faut atteindre dans les délais et coûts accordés, et pas pour l’atteinte de son objectif.