Criar valor. Pode se tratar de um objetivo financeiro/comercial clássico, como o aumento de vendas ou redução de custos. Pode eventualmente ser um projeto de renovação de instalações. Ou simplesmente uma atualização de um software para responder as exigências legais. Seja lá qual for o projeto, existirá sempre um objetivo que motivou sua criação, e que deverá ser atingido.

Um projeto consome recursos, e consequentemente, ele precisa gerar resultados ao seu término. Entretanto, si este princípio não é questionado, existem inúmeros mal-entendidos e incompreensões sobre esse tema.

Essas incompreensões começam no momento de estabelecer a ligação entre as entregas do projeto, e o valor que ele precisará gerar. O problema é que as entregas dos projetos perdem frequentemente suas conexões com os objetivos. Deste modo, ao invés de “reduzir os custos de produção”, o objetivo de um projeto poderia ser entendido simplesmente como “substituir o maquinário industrial”. Ao invés de “aumentar as vendas”, um projeto poderia se concentrar unicamente em “substituir o software de vendas”.

É evidente que o valor que um projeto precisa gerar necessita se apoiar em ações concretas tais como: um novo software, o lançamento de um novo produto, etc. O problema é que se em um primeiro momento parece lógico que as entregas do projeto levam ao atingimento de seu objetivo, dois segundos mais tarde essa ligação é perdida, e o projeto passa a se concentrar unicamente em suas entregas, esquecendo que existia um valor por trás delas.

Por outro lado, apesar dessa ligação lógica, pode-se dizer que o valor que um projeto precisa gerar através suas entregas, permanece no mundo das hipóteses, e consequentemente, não podemos culpar um projeto pelo não atingimento de seu objetivo. Como podemos estar seguros que a substituição do maquinário de uma fábrica vai reduzir os custos de operação? Como estar certo que as vendas serão aumentadas pela substituição de um software de vendas? Mesmo nos casos em que essas ligações parecem evidentes, outros fatore podem ter um peso igualmente importante.

Apesar dessa evidência que um projeto precisa atingir os objetivos que motivaram sua criação, ele pode ser avaliado por indicadores de desempenho internos ao projeto (tais como custo e qualidade), ao invés de sua contribuição aos objetivos. Veja esse exemplo.

Imagine um projeto cujo objetivo é reduzir os custos de produção. Se o projeto é concluído, fazendo suas entregas dentro dos custos e prazos estabelecidos, sem que os custos de produção tenham sido reduzidos, será que podemos considerar esse projeto bem-sucedido?

Ainda outra questão mais básica. Nós conhecemos sempre o escopo, o prazo e os custos de um projeto, mas será que conhecemos o valor que ele precisa gerar? Nesse caso, como fazemos para considerar o valor que precisa ser gerado se nós não o conhecemos? A resposta é que nós não podemos fazer muita coisa, e deste modo nós nos concentramos no escopo, esperando que o concluindo, nós teremos contribuído para atingir o objetivo do projeto, se lá ele qual for.

Um projeto existe para criar valor. Evidentemente ele faz isso através de suas entregas, mas as entregas tem um papel apenas intermediário onde o objetivo a ser atingido será sempre mais importante.

Infelizmente, apesar disso, uma grande parte dos projetos é avaliada segundo o escopo que precisa ser entregue, dentro do custo e prazo acordados, e não pelo atingimento de seu objetivo.