O objetivo desse artigo é propor um framework de gestão de portfólio de projetos que, para fins de simplificação, eu chamarei daqui por diante apenas PPM (Project and Portfolio Management).

Mas antes de avançar, é importante dizer que esse artigo não tem a ambição de ser um guia completo para aqueles que desejam implementar um PPM, mas simplesmente mostrar de maneira simplificada quais são os fundamentos da gestão do portfólio de projetos. Outra observação igualmente importante é que se um framework se revela algo fundamental para a implementação de um PPM, ele é ao mesmo tempo apenas um ponto de partida de um longo de difícil trajeto.

Então, vamos começar por uma imagem que ilustra algo que eu considero como os 3 principais pilares de um PPM.

De acordo com as metodologias de PPM existentes, esses pilares podem ser mais ou menos numerosos. Na realidade, pouco importa a quantidade de etapas previstas por uma determinada metodologia. O que importa é que o método proposto consiga cobrir os principais elementos de um PPM, tais que:

1. Identificar os objetivos que o PPM devera atingir
2. Selecionar os projetos que apresentam maior capacidade de atingir esses objetivos
3. Acompanhar esses projetos e fazer os ajustes necessários para que a eficácia do portfólio de projetos seja atingida.

E para detalhar esses 3 pilares, eu proponho uma visão global de um framework para gestão de PPM que eu desenvolvi ao longo dos anos.

Se por um lado ele não apresenta nada de inovador, pessoalmente eu considero que seu ponto forte é que ele resume de maneira lógica e completa, todas as etapas necessárias para uma gestão eficaz do portfólio de projetos. Na sequência desse artigo, eu me proponho a abordar (de maneira não muito detalhada) cada uma dessas etapas.

IDENTIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS

1 Identificar os objetivos

Um PPM tem como objetivo principal a criação de valor com a condição que esse valor não seja subjetivo, pois nesse caso a implantação do PPM será malsucedida. Para podermos saber se um PPM apresenta um bom desempenho, nós devemos sistematicamente comparar seus resultados com os objetivos estabelecidos, e é por esta razão que objetivos mensuráveis são necessários. De fato, é apenas através de objetivos mensuráveis que nós podemos identificar de maneira precisa as lacunas de desempenho.

Vamos ver esse exemplo: imaginemos por um instante que um dos objetivos do portfólio de projetos seja aumentar o nível de satisfação dos clientes de 70% para 85%. O fato de ter um objetivo mensurável nos permite estabelecer um objetivo de 85% de satisfação, e visto que o nível atual se encontra em 70%, então sabemos que a diferença é de 15%. Dito de maneira diferente, o problema que precisa ser resolvido é de aumentar o nível de satisfação dos clientes em 15%. Mas se esse contexto é bastante claro, ele é ainda insuficiente, simplesmente porque uma pergunta persiste: aumentar em 15% o nível de satisfação dos clientes, isso está claro, mas em quanto tempo?

A resposta à essa questão é muito importante uma vez que ela pode criar soluções bem diferentes. Aumentar em 15% o nível de satisfação dos clientes em 6 meses requer um certo esforço que será completamente diferente si esse período fosse de 2 anos.

Seja como for, se tivermos objetivos mensuráveis com seus respectivos detalhes, então nós podemos passar para a etapa 2.

SELEÇÃO DOS PROJETOS

Essa etapa consiste essencialmente em escolher quais propostas farão parte do portfólio, levando em conta é claro os projetos existentes. A resposta a um objetivo é resultado de um ou vários projetos, e não exclusivamente de novos projetos.

2 Receber propostas de projetos

Vamos voltar ao exemplo descrito na etapa inicial. Se tivermos que atingir 85% de nível de satisfação dos clientes em 2 anos, então é lógico que as melhores propostas precisam ser selecionadas e, para isso, é preciso conhecê-las.

Deste modo, o objetivo principal desta etapa é de receber as propostas de projetos para preencher a lacuna identificada. Talvez você tenha notado que eu utilizei o termo “proposta de projeto” ao invés de projeto. A razão é que um projeto não existe antes que ele tenha sido aprovado pelo PPM. Antes dessa aprovação nós podemos falar de “proposta de projeto”, uma iniciativa, ou de não interessa qual outro tempo, mas o que importa é estar bem consciente nesta etapa nós ainda não estamos falando de projetos no sentido autêntico do termo.

Reunir essas propostas é um procedimento simples que consiste em detalhar cada proposta através de um formulário criado com esse propósito. Esse formulário pode variar de empresa para empresa, mas ele precisa conservar as informações essenciais para uma tomada de decisão, a saber: resultados esperados, nível de risco, custo, dificuldades técnicas entre outros.

3 Avaliar as propostas de projetos

Uma vez todas as propostas de projetos reunidas, o PPM deverá na sequência avaliar cada proposta lhes atribuindo uma nota de acordo com critérios previamente definidos. Essa etapa permite criar uma hierarquia das propostas (e dos projetos existentes) para facilitar a tomada de decisão.

Essa etapa é essencial, pois permite criar uma lista de propostas classificadas de acordo com o desempenho esperado que, salvo em caso de questionamento sobre o método de classificação, serão normalmente aprovadas pelo PPM. Eu digo normalmente pois os decisores terão sempre a liberdade de arbitragem, et acima de tudo quando existe pouca diferença entre as notas atribuídas.

4 Aprovar / rejeitar propostas de projetos

Uma vez a hierarquia das propostas estabelecida, as propostas melhor classificadas serão escolhidas desde que existam orçamento e recursos suficientes para sua implementação. É igualmente importante destacar que, se nada garante que os projetos existentes serão conservados no caso de apresentarem problemas de desempenho, estes têm a preferência sobre os novos projetos simplesmente pelo fato que eles já passaram pela fase inicial que consome muitos recursos e esforços. Mas, apenas para relembrar, este argumento não é o suficiente para garantir sua permanência. Os projetos existentes para serem mantidos no portfolio de projetos precisam necessariamente demonstrar bom desempenho. Não se pode esquecer que um portfólio de projetos saudável é um portfólio que não apenas acrescenta projetos, mas que também os elimina quando necessário.

Uma vez que as propostas tenham sido formalmente aprovadas, então é à partir desse momento que elas se tornam projetos.

MONITORAMENTO E GESTÃO DO PORTFÓLIO DE PROJETOS

5 Monitorar o desempenho do portfolio

Essa etapa consiste essencialmente em verificar o desempenho dos projetos com base em 2 critérios:

1. A capacidade do projeto de entregar o valor pelo qual ele foi concebido.
2. Seu desempenho interno (custo, prazo, qualidade, escopo …)

6 Cancelar projetos

Quando o projeto não gera mais o valor pelo qual ele foi concebido.

Eu não quero entrar no debate sobre geração de valor, principalmente porque eu já falei à respeito no artigo (https://www.julianoluca.com/?p=733), então eu vou simplesmente lembrar que um projeto existe unicamente para gerar valor. Deste modo, quando o PPM constata que um projeto perdeu sua capacidade de criar valor, então é o momento intervir para identificar se ainda é possível que o projeto recupere essa capacidade. Quando não for o caso, então o projeto devera ser encerrado. É também importante dizer que um projeto não perde necessariamente sua capacidade de criar valor unicamente por um problema interno: isso pode ocorrer como consequência de uma mudança de objetivo ao qual o projeto está ligado. A partir do momento que uma mudança de objetivo é detectada, todos os projetos ligados a este objetivo devem ser revistos. Por outro lado, quando se tratar de uma exclusão de um objetivo e não de uma simples mudança, então nesse caso todos os projetos ligados a esse objetivo deveriam ser excluídos, que infelizmente não é sempre o caso, principalmente quando a camada do PPM não existe.

7 Dar suporte aos projetos

Quando o projeto demonstra problemas de desempenho interno.

Quando analisamos um projeto para verificar se ele apresenta um bom desempenho em termos de custos, prazo, qualidade, etc, está subentendido que este projeto ainda é capaz de criar valor. Eu estou citando isso porque não deveríamos jamais guardar em nosso portfolio um projeto que perdeu a capacidade de gerar valor que é a razão de sua existência, e tudo isso independentemente de seu desempenho interno. Pouco importa se o projeto é extremamente eficiente em custos se no seu fim ele não entrega o resultado esperado. Para citar Peter Drucker, “Não há nada tão inútil quanto fazer eficientemente o que não deveria ser feito.”

Um projeto que apresenta um fraco desempenho requer uma intervenção rápida e eficaz do PPM. A maneira pela qual essa intervenção acontecerá dependerá da estrutura de governança vigente, mas, ainda mais importante que a forma, é o conteúdo. Um projeto não pode (normalmente) permanecer ineficaz, e uma solução precisará ser encontrada.

Esta solução pode ser bem ampla: treinar os membros do projeto, prover apoio político, acrescentar recursos. O que importa é que, ao seu fim, o projeto recupere seu desempenho; si isso não for possível, então a necessidade de parar o projeto deverá ser considerada seriamente.

8 Comunicar sobre o desempenho do portfólio

A comunicação é uma atividade que podemos classificar de crítica para as organizações. Deste modo, neste etapa, o PPM precisa implementar um plano de comunicação que definirá por qual razão uma informação é compartilhada, em qual formato, em qual frequência entre outros.

Uma comunicação eficaz permite, por um lado, ao top management de conhecer o estado de avanço dos projetos, e por outro lado, aos membros dos projetos de beneficiar de uma melhor visibilidade das suas atividades, o que colabora para que trabalhem de maneira mais eficiente. Quanto aos clientes, que normalmente não estão envolvidos no dia-a-dia dos projetos, eles podem também acompanhar com mais detalhes o avanço dos projetos. Para tentar resumir, uma comunicação eficaz contribui diretamente para um portfólio mais eficaz, o que ressalta a importância desta etapa no processo de gestão de um portfólio de projetos.

Conclusão

Antes de concluir, é importante dizer que para que esse artigo fosse o mais objetivo e simples possível, eu não abordei diversos aspectos da implementação de um PPM, alguns dos quais muito importantes como, por exemplo, a governança, a comunicação ou mesmo um assunto crítico para a gestão de portfólio de projetos que é a eficiente gestão dos recursos disponíveis. Mesmo os assuntos abordados não foram profundamente detalhados, de maneira intencional. De todo modo, espero que o meu objetivo tenha sido atingido que foi transmitir uma visão global da implementação de um PPM.

Dito isso, eu posso concluir dizendo que o método aqui proposto é o resultado de vários anos de trabalho onde pude desenvolver algo que eu julgo simples e eficaz. Entretanto, não se esqueça de que um bom método é importante, mas ao mesmo tempo é apenas um início. Assim como o método aqui proposto por mim, existem inúmeros outros métodos que funcionam muito bem.

Infelizmente, durante toda a minha carreira, eu pude constatar que existe uma tendência muito forte a dar muito valor aos métodos e softwares de PPM, deixando de lados outros fatores cruciais. Mesmo atualmente, um grande número de gestores pensam que a implementação de um PPM se resume à compra de um software. Isso é uma falácia tão grande, e a prova é que as empresas que escolheram esse caminho falharam completamente em suas implementações.

O sucesso da implementação de um PPM se dá principalmente a uma forte vontade de fazer as coisas diferentemente. Essa vontade deverá ser apoiada pela direção da empresa que é essencial para enfrentar os inúmeros obstáculos que surgirão, acima de tudo com relação à resistência das pessoas envolvidas.

Além dessa vontade de fazer as coisas de maneira diferente e do apoio da alta administração, ter um bom método, pessoas competentes, uma boa gestão da mudança organizacional, sem se esquecer de uma boa solução de software são outros fatores igualmente importantes.

A implantação de um PPM é um caminho difícil, que necessita muita perseverança, mas que é extremamente recompensador. Um PPM funcional garante uma gestão mais eficaz, simples, flexível e porque não dizer mais agradável com menos conflitos.