Une méthode de gestion de portefeuille de projets

L’objectif de cet article est de proposer une méthode de gestion de portefeuille de projets que, pour simplifier, j’appellerai désormais PPM (Project and Portfolio Management).

Avant d’aller plus loin, il est important que j’émette un avertissement sur le fait que cet article n’a pas l’ambition d’être un guide pour ceux qui veulent mettre en place un PPM, mais simplement de montrer de manière simplifiée quels sont les grands axes de la gestion de portefeuille de projets. Un deuxième avertissement, tout aussi important concerne le fait que si la méthode pour mettre en place un PPM est quelque chose d’important, elle n’est que la première partie d’un long chemin.

Alors, commençons par une image qui illustre ce que je considère comme les 3 axes principaux d’un PPM.

Selon les méthodologies de PPM proposées, les axes concernant la gestion de portefeuille de projets peuvent être plus ou moins nombreux. En réalité, peu importe la quantité d’étapes prévues par une méthodologie, pourvu que la méthodologie arrive à couvrir les principaux éléments d’un PPM, à savoir:

  1. Identifier les objectifs que le PPM doit atteindre.
  2. Sélectionner les projets ayant la plus grande probabilité d’atteindre ces objectifs.
  3. Accompagner ces projets et faire les ajustements nécessaires pour que l’efficacité du portefeuille de projets soit toujours au rendez-vous.

Et pour entrer plus dans les détails de ces 3 axes, je propose une vision globale d’un framework pour la gestion du portefeuille de projets que j’ai développé au fil des années.

 

 

 

Si d’un côté il n’y a rien d’innovateur, je pense personnellement que son atout est qu’il résume d’une manière assez logique et complète toutes les étapes pour faire une gestion efficace du portefeuille des projets. Dans la suite de cet article, je propose de donner une vision globale de chacune de ses étapes.

IDENTIFIER LES OBJECTIFS

1 Identifier les objectifs et les écarts

Un PPM a pour objectif principal de créer de la valeur, mais cette valeur ne peut pas être subjective sinon la mise en place du PPM échouera. Pour savoir si un PPM présente une bonne performance, on doit systématiquement comparer ses résultats avec les objectifs attendus, c’est pour cette raison qu’il faut avoir des objectifs mesurables. En effet, c’est seulement à travers des objectifs mesurables qu’on peut identifier de manière précise les écarts.

Regardons ensemble cet exemple: Imaginons un instant que l’un des objectifs d’un portefeuille de projets soit d’augmenter le niveau de satisfaction des clients de 70% à 85%. Le fait d’avoir un objectif mesurable nous permet d’établir la cible de 85% de satisfaction, et étant donné que le niveau actuel est à 70%, on sait précisément que l’écart est de 15%. Autrement dit, le problème à résoudre est d’augmenter le niveau de satisfaction des clients de l’ordre de 15%. Mais si cela est plutôt clair, cela reste insuffisant, parce qu’une question demeure: augmenter de 15% la satisfaction de clients, oui, mais en combien de temps, dans quels délais?

La réponse à cette question est très importante parce qu’elle engendre des solutions assez différentes. Augmenter de 15% le niveau de satisfaction des clients en 6 mois demande un certain effort qui sera complètement différent si ce délai était de 2 ans.

Quoi qu’il en soit, une fois les objectifs mesurables et leurs délais respectifs établis, on peut passer à l’étape 2.

SELECTIONNER LES PROJETS

Cette étape consiste essentiellement à choisir quelles propositions feront partie du portefeuille, en tenant compte aussi des projets existants. La réponse à un objectif est le résultat d’un ou plusieurs projets, ceux-ci ne faisant pas partie uniquement des nouveaux projets.

2 Recueillir des propositions

Reprenons l’exemple décrit dans l’étape initiale. Si on doit atteindre 85% de niveau de satisfaction des clients en 2 ans, il est logique que les meilleures propositions soient retenues et, pour cela, il faut les connaître.

L’objectif principal de cette étape est de recueillir des propositions de projets pour combler l’écart identifié. Vous avez peut-être remarqué que j’utilise le terme « proposition de projet » au lieu de projet. La raison en est qu’un projet n’existe pas avant son approbation par le PPM. Avant cela, on peut parler de « proposition de projet », d’une initiative, ou de n’importe quel autre terme, mais ce qui importe, c’est de bien avoir conscience qu’on ne parle pas encore de « projets » au vrai sens du terme.

Ce rassemblement de propositions est une procédure assez simple qui consiste à détailler chaque proposition à travers un formulaire conçu à cet effet. Ce formulaire peut varier selon chaque réalité, mais il doit conserver des informations essentielles à une prise de décision, à savoir: résultat attendu de la proposition, niveau de risque, coût d’implémentation, et  difficultés techniques entre autres.

3 Evaluation des propositions

Une fois toutes ces informations réunies, le PPM devra ensuite évaluer chaque proposition en lui attribuant une note selon des critères préalablement définis. Cette étape permet de créer une hiérarchie des propositions (et des projets existants) pour faciliter la prise de décision.

Cette étape est essentielle puisqu’elle permet d’aboutir à une liste de propositions classées selon leurs performances attendues qui, sauf si la méthode de classification est remise en cause, seront normalement approuvées par le PPM. Je dis normalement parce que les décideurs auront toujours la liberté d’arbitrage, surtout quand il y a peu d’écart entre les notes attribuées.

4 Approbation/rejet des propositions

Une fois la hiérarchie établie, ce sont les propositions les mieux classées qui seront retenues, à condition qu’il y ait suffisamment d’argent et de ressources pour les mettre en place. Il est également important de souligner que, si rien ne garantit que des projets existant seront conservés s’ils ne sont pas performants, ces derniers seront tout de même privilégiés par rapport aux nouvelles propositions, tout simplement parce qu’ils ont passé toute une étape de démarrage non négligeable en terme d’effort. Mais, encore une fois, cet argument ne suffit pas pour assurer leur existence. Ils doivent toujours montrer des niveaux de performance acceptables. N’oubliez pas non plus qu’un portfolio en bonne santé, c’est un portfolio qui rajoute des projets mais en élimine aussi quand c’est nécessaire.

Une fois que les propositions ont été formellement approuvées, alors elles deviennent réellement des projets.

SUIVRE LE PORTEFEUILLE

5 Suivre le portefeuille

Cette étape consiste essentiellement à vérifier la performance des projets basée sur 2 critères:

  1. La capacité du projet à créer de la valeur pour laquelle il a été conçu.
  2. Sa performance interne (coût, délai, qualité, scope…)

Pour qu’un projet se poursuive sans que le PPM n’ait besoin d’intervenir, il faut qu’il remplisse les deux critères ci-dessus. Si l’un des critères n’est pas rempli, alors le PPM doit intervenir pour faire en sorte que le projet retrouve sa performance.

6 Arrêter des projets

Quand le projet ne crée plus la valeur pour laquelle il a été conçu.

Je ne veux pas entrer dans le débat sur la création de valeur, surtout parce que j’en ai déjà parlé dans un autre article (http://www.julianoluca.com/?p=744), mais je veux simplement rappeler qu’un projet existe uniquement pour créer de la valeur. Ainsi, quand le PPM constate qu’un projet n’a plus la capacité de le faire, alors c’est le moment d’intervenir pour vérifier s’il est possible que le projet retrouve cette capacité. Quand ce n’est pas le cas, alors le projet devra s’arrêter. Il est également important de dire qu’un projet ne perd pas forcément sa capacité à créer de la valeur à cause d’un problème interne: cela peut être consécutif à un changement de l’objectif auquel il est lié. A partir du moment où on détecte un changement dans un objectif, tous les projets liés à cet objectif doivent être revus. En revanche, si il ne s’agit pas d’un ajustement mais de la suppression d’un objectif, alors tous les projets liés à cet objectif doivent être supprimés, ce qui n’est malheureusement pas toujours le cas, surtout quand il n’y a pas de PPM.

7 Supporter les projets

Quand le projet montre des problèmes de performance interne

Quand on analyse un projet pour vérifier s’il a une bonne performance en termes de coûts, délai, qualité, etc, il est sous-entendu que ce projet est toujours capable de créer de la valeur. J’en parle parce qu’on ne devrait jamais garder dans notre portefeuille un projet qui a perdu la capacité pour lequel il a été conçu, et cela indépendamment de sa performance interne. Peu importe si le projet a permis de faire des économies gigantesques de coût, si à sa fin son livrable est inutile. Pour reprendre une phrase de Peter Drucker, « il n’y a rien de plus inutile que faire efficacement ce qui ne devrait pas être fait du tout ».

Un projet qui montre une faible performance a besoin d’aide, et le PPM doit intervenir immédiatement. La manière dont cette intervention aura lieu dépendra de la structure de la gouvernance en place, mais, plus important que la forme, c’est le fond. Un projet ne peut (normalement) pas rester inefficace, et une solution devra être trouvée.

Cette solution peut être très variable: formation des membres du projet, apport de soutien et de légitimité, en passant par l’ajout de ressources entre autres. Ce qui importe, c’est que, à la fin, le projet retrouve sa performance; si ce n’est pas le cas, alors la nécessité d’arrêter le projet devrait être évoquée sérieusement.

8 Communiquer sur la performance du portfolio

La communication est une activité que l’on peut qualifier de critique au sein des organisations. Ainsi, pour cette étape, le PPM doit mettre en œuvre un planning intégrant la communication en définissant pour quelle raison une information sera diffusée, dans quel format, et à quelle fréquence entre autres.

Une communication efficace permet, d’une part, au top management de connaitre l’état d’avancement des projets, et d’autre part, aux membres des projets eux aussi de bénéficier d’une meilleure visibilité de leurs activités, ce qui leur permet de travailler bien plus efficacement. Quant aux clients, hormis le quotidien du projet, ils peuvent eux aussi mieux accompagner l’avancement du projet, ce qui est toujours bénéfique pour l’ensemble des parties. Dit autrement, une communication efficace contribue à rendre un portfolio bien plus efficace, d’où l’importance de cette étape dans de processus de gestion d’un PPM.

Conclusion

Avant de conclure, il est important de dire que pour que cet article soit le plus objectif et simple possible, je n’ai pas évoqué divers aspects de la mise en place d’un PPM, dont certains très importants comme par exemple la gouvernance, la communication ou même un sujet critique pour la gestion de portefeuille de projets qui est la bonne gestion des ressources disponibles. Je n’ai pas détaillé non plus les sujets que j’ai abordés. Au final, j’espère que mon objectif a été atteint, et que j’ai pu vous transmettre une vision globale de la mise en place d’un PPM.

Ceci dit, je peux conclure en disant que la méthode ici proposée est le résultat de plusieurs années de travail où j’ai pu développer quelque chose que je juge être simple et efficace. Néanmoins, n’oubliez pas qu’une bonne méthode est importante, mais ce n’est qu’un bon départ. Au même titre que ma proposition, il y a beaucoup d’autres méthodes aussi bien conçues qui pourraient faire l’affaire.

Malheureusement, pendant toute ma carrière, j’ai pu constater qu’il existe une tendance démesurée à donner beaucoup de poids aux méthodes et aux solutions informatiques de gestion de PPM au détriment d’autres facteurs. Même actuellement, bon nombre de gestionnaires pensent que la mise en place d’un PPM se résume à l’achat d’une solution informatique. Cela est tellement faux que la plupart des entreprises qui ont pris ce chemin ont échoué lamentablement.

La réussite de la mise en place d’un PPM est principalement due à une forte volonté de faire les choses différemment. Cette volonté doit se traduire par un soutien de la direction de l’entreprise qui est essentiel pour faire face à de nombreux obstacles, surtout à la résistance au changement chez les gens impliqués.

Outre cette volonté de changer et le soutien de la haute administration, une bonne méthode, des gens impliqués et expérimentés, une bonne gestion du changement organisationnel sans oublier une bonne solution informatique sont d’autres facteurs aussi importants.

C’est un chemin dur, qui demande de la persévérance, mais qui est extrêmement payant. Un PPM qui marche bien assure une gestion tout d’abord plus efficace, mais aussi simple, flexible et pourquoi ne pas dire aussi agréable avec moins de conflits.